INSIGHTS

Estudios de Puesta en Marcha en Proyectos

Una mirada a 118 proyectos públicos y privados en Chile el 2015 , mostro que un 53% de estos están excedidos en sus plazos, solo un 25% estaban en tiempo y un 29% con sobrecosto, como muestran los gráficos.

Un estudio realizado por Terry McNulty el 2014 , explora las razones de los atrasos y éxitos en varios proyectos. 

En este estudio, se mencionan casos como el de The Nonoc Plant (Surigao), donde existieron problemas técnicos, crisis de energía y otros; dentro de los cuales uno de los factores que incidió fue un inadecuado entrenamiento del personal y fallas en los equipos que podrían ser atribuibles a errores de operaciones y deficiencias en mantenimiento. 

Otro estudio es el de Nendick (2002), que explica la importancia de una relación adecuadamente estructurada entre el dueño del proyecto y el contratista, y destaca el valor de llevar un registro cuidadoso desde la ingeniería inicial hasta las pruebas de rendimiento en la planta construida. Además, enfatiza la necesidad de contar con personal capacitado y motivado, planificación diligente y un fuerte espíritu de cooperación entre el equipo del proyecto.

Nice (2003) revisó artículos anteriores y analizó siete proyectos en Australia y Australasia. Al igual que Mackey y Nesset, trazó la tasa de logro de la producción de metal de diseño y descubrió que los perfiles de aceleración se correspondían bien con la familia de cuatro curvas de McNulty. Comentó que:  "... nosotros en la industria no parece que hayamos aprendido mucho de la historia ..." y afirmó que ahora tenemos capacidades de modelamiento de masa y balance de calor muy precisas, poderosas herramientas de diseño, materiales de construcción superiores y equipos más confiables, pero los proyectos fracasan por las mismas razones que los hicieron fracasar durante la década de 1960.

Twigge-Molecey (2003), abogó por un enfoque disciplinado de la gestión de riesgos para maximizar la rentabilidad del proyecto. Señaló que los contratos llave en mano a precio fijo presentan potencialmente un riesgo importante, especialmente si el diseño y la construcción están en una vía rápida. En efecto, el contratista puede motivarse fácilmente a economizar a expensas de mayores costos operativos y de mantenimiento.

Para reafirmar la importancia de Operational Readiness y ver el valor potencial de su implementación es interesante abordar los estudios realizados a Puestas en Marcha. Normalmente la duración de las puestas en marcha se estima usando Benchmarking o el modelo de Terry McNulty .  

Las conclusiones del estudio muestran que para lograr puestas en marcha superiores a la curva de la Serie1 de McNulty es importante: 

• formar un equipo de proyecto fuerte y cooperativo, liderado por un propietario experimentado del proyecto; 
• el valor de mantener un registro cuidadoso desde la ingeniería inicial hasta la prueba de desempeño en la planta construida; 
• la necesidad de contar con personal capacitado y motivado, con un fuerte espíritu de cooperación entre el equipo del proyecto; 
• contar con capital suficiente, porque las modificaciones después de la puesta en servicio y durante la puesta en marcha son inevitables; 
• un programa de desarrollo de procesos bien planificado y ejecutado, para el sólido desempeño financiero de una nueva planta.  

“OR viene entonces a cerrar la brecha en los procesos de handover desde la Ingeniería a la Operación, ingresando el personal de operaciones desde tempranas fases del proyecto para asegurar el aporte de valor en la Ingeniería Básica y de Detalle, incorporando el know how de operadores y mantenedores al diseño.”

Cerrando Brechas con OR en los Proyectos

En esta línea, es que en los últimos años Operational Readiness (OR) ha ido ganando espacio, permitiendo así la incorporación temprana de las actividades de Operación y Mantenimiento. Esto, en la medida que los proyectos dejen de verse solo con la mirada de fin de proyecto, dado que esto solo representa el inicio de la vida del activo, así el enfoque correcto y que permite las mejores decisiones es considerar el ciclo de vida completo de la nueva inversión. 

OR viene entonces a cerrar la brecha en los procesos de handover desde la Ingeniería a la Operación, ingresando el personal de operaciones desde tempranas fases del proyecto para asegurar el aporte de valor en la Ingeniería Básica y de Detalle, incorporando el know how de operadores y mantenedores al diseño. Asegurando así, que la experiencia y los requerimientos de Operaciones y Mantenedores se materialicen en las compras de los activos operacionales. 

En la medida que el proyecto avanza se van desarrollando los workpack de trabajo de Operaciones y Mantenimiento definidos en el mapa de ruta, así como la incorporación temprana del personal de la futura operación para las actividades de capacitación de manera de estar preparados para participar en comisionamiento, puesta en marcha y finalmente operar y mantener la nueva operación.

La irrupción de 4.0 sin duda es un elemento que está presente en las definiciones de OR. Hoy en día IIoT e inteligencia artificial están provocando un cambio diametral desde el punto de vista, de cómo se hace la ingeniería como por ejemplo la irrupción de los Digital Twin. Por otro lado, los fabricantes de equipos están incorporando IIoT en sus diseños y algoritmos predictivos para diagnosticar la confiabilidad en el tiempo del activo o el valor remante de vida útil. Esto viene a modificar la manera como se han venido desarrollando las estrategias de mantenimiento, incorporándose a las tradicionales como FTM (mantenimiento de tareas de frecuencia fija), OTF (operar a la falla), CBM (basada en condición), RD (rediseño) y una nueva clasificación SBM (basada en inteligencia artificial).

Para garantizar que el proceso de OR pueda lograr su cometido, es fundamental que se levante desde el principio de manera de asegurar el presupuesto para llevarlo a cabo. Posteriormente, deben definirse los objetivos a cumplir, como son el equipo de trabajo preparado, los sistemas listos, los recursos disponibles. Debe desarrollarse un mapa de ruta simple y claro, alineado con PEP del proyecto. Debemos recordar que existirán actividades tempranas las que deben estar listas para poder continuar con el avance del proyecto, nos referimos por ejemplo a energía eléctrica, disponibilidad y cantidad de agua necesaria, entre otras.

Todo esto asegura una partida suave, sin fatalidades y asegurando los flujos de caja temprano para amortizar esta nueva inversión.

-------

1.Fuente www.bnamericas.com, Seguimiento al Desempeño de los Principales Proyectos de América Latina. 

2.McNulty, T. P, Plant ramp-up profiles an update with emphasis on process development (2014), IDBN: 978-1-9268872-24-7

3.Terry.McNulty desarrolló un estudio de puesta en Marcha y definió 4 posibles curvas para estimar la duración de las Puestas en Marcha.

Boris Paredes
CEO RIPP